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项目概况

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       项目管理是第二次世界大战后期发展起来的重大创新管理技术之一。虽然在此之前项目管理已广泛应用于许多事业领域,如工程建设项目和新产品开发,但直到第二次世界大战期间以及战后,它作为管理技术复杂的活动,或需要多学科协作的活动的一种特殊工具的价值,才完全被认识,其结果使项目管理成为一种相对来说较新的管理方法,得到迅速发展和不断完善。现在项目管理已经被公认为是一种有生命力并能实现复杂的企业目标的良好方法。

  什么叫项目?项目是一种一次性的工作,它应当在规定的时间内,由为此专门组织起来的人员来完成;它应有一个明确的预期目标;还要有明确的可利用的资源范围,它需要运用多种学科的知识来解决问题;没有或很少有以往的经验可以借鉴。

  项目可以是建造一栋大楼,一座工厂,或一座大水坝,也可以是解决某个研究课题,例如研制一种新药,设计、制造一种新型设备或产品,如一种新型计算机。这些都是一次性的,都要求在一定的期限内完成,不得超过一定的费用,并有一定的性能要求等。所以,有人说项目是新企业、新产品、新工程、新系统和新技术的总称。


  由此可见,在各种不同的项目中,项目内容可以说是千差万别的。但项目本身有其共同的特点,这些特点可以概括如下:

  1.项目由多个部分组成,跨越多个组织,因此需要多方合作才能完成;

  2.通常是为了追求一种新产物才组织项目;

  3.可利用资源预先要有明确的预算;

  4.可利用资源一经约定,不再接受其他支援;

  5.有严格的时间界限,并公之于众;

  6.项目的构成人员来自不同专业的不同职能组织,项目结束后原则上仍回原职能组织中;

  7.项目的产物其保全或扩展通常由项目参加者以外的人员来进行。

  与项目的概念相对应,项目管理可以说是在一个确定的时间范围内,为了完成一个既定的目标,并通过特殊形式的临时性组织运行机制,通过有效的计划、组织、领导与控制,充分利用既定有限资源的一种系统管理方法。

  上述定义中的“确定的时间范围”应该是相对短期的,但不同的项目中所谓“相对短期”的概念并不完全相同。例如一种新产品的研制开发可以是半年至二、三年,工业建设项目可能是三至五年,而一座发电厂的建设期可能更长。


项目管理具有以下基本特点:

  1、项目管理是一项复杂的工作。项目管理一般由多个部分组成,工作跨越多个组织,需要运用多种学科的知识来解决问题;项目工作通常没有或很少有以往的经验可以借鉴,执行中有许多未知因素,每个因素又常常带有不确定性;还需要将具有不同经历、来自不同组织的人员有机地组织在一个临时性的组织内,在技术性能、成本、进度等较为严格的约束条件下实现项目目标等等。这些因素都决定了项目管理是一项很复杂的工作,而且复杂性与一般的生产管理有很大不同。

  2、项目管理具有创造性。由于项目具有一次性的特点,因而既要承担风险又必须发挥创造性。这也是与一般重复性管理的主要区别。项目的创造性依赖于科学技术的发展和支持,而近代科学技术的发展有两个明显的特点:一是继承积累性,体现在人类可以沿用前人的经验,继承前人的知识、经验和成果。在此基础上向前发展;二是综合性,即要解决复杂的项目,往往必须依靠和综合多种学科的成果,将多种技术结合起来,才能实现科学技术的飞跃或更快的发展。因此,在项目管理的前期构思中,要十分重视科学技术情报工作和信息的组织管理,这是产生新构思和解决问题的首要途径。

  3、项目有其寿命周期。项目管理的本质是计划和控制一次性的工作,在规定期限内达到预定目标。一旦目标满足,项目就失去其存在的意义而解体。因此项目具有一种可预知的寿命周期。

  项目管理需要集权领导和建立专门的项目组织。项目的复杂性随其范围不同变化很大。项目愈大愈复杂,其所包括或涉及的学科、技术种类也愈多。项目进行过程中可能出现的各种问题多半是贯穿于各组织部门的,它们要求这些不同的部门作出迅速而且相互关联、相互依存的反应。但传统的职能组织不能尽快与横向协调的需求相配合,因此需要建立围绕专一任务进行决策的机制和相应的专门组织。这样的组织不受现存组织的任何约束,由各种不同专业、来自不同部门的专业人员构成。因此,复杂而包含多种学科的项目,大都以矩阵方式来组织,这是一种着眼于取得项目和职能组织形式两者的好处的组织方式。

  项目负责人(或称项目经理)在项目管理中起着非常重要的作用。项目管理的主要原理之一是把一个时间有限和预算有限的事业委托给一个人,即项目负责人,他有权独立进行计划、资源分配、指挥和控制。项目负责人的位置是由特殊需要形成的,因为他行使着大部分传统职能组织以外的职能。项目负责人必须能够了解、利用和管理项目的技术逻辑方面的复杂性,必须能够综合各种不同专业观点来考虑问题。但只有这些技术知识和专业知识仍是不够的,成功的管理还取决于预测和控制人的行为的能力。因此项目负责人还必须通过人的因素来熟练地运用技术因素,以达到其项目目标。也就是说项目负责人必须使他的组织成员成为一支真正的队伍,一个工作配合默契、具有积极性和责任心的高效率群体。

  利特模具公司推行的项目管理制是项目经理在模具事业部统一领导下的一票到底的全面指挥制。项目经理的工作贯穿从营销合同评审、输入资料的审查、设计方案的 确定、设计完工后的把关、料单的审查、加工工艺安排、制造过程监控、质控方案的制定、试模验证、包装出运、客户意见处理、售后服务、安全生产等全过程。各部门的工作都围绕项目经理的工作进行,或者说,工作上都为项目经理服务。项目经理直接与客户联系或由项目经理指定人员与客户联系,在工作上直接指挥和安排项目设计员、项目管理员、项目营销员、质量检验员、模具班长以及协调与项目有关的各车间和部门的工作,与各项目相关的人员按自已的岗位职责履行自已的工作。这样就避免了工作中互相推委扯皮的作风。达到真正快速、高效的目的。

  我公司一个项目经理可以负责多个项目(订单),可以面对多个客户。每个客户的基本要求可能不一样,但全在项目经理的撑握之中。项目经理根据不同的客户制定不同的方案,既要让每个客户都满意,又要不脱离公司的品牌标准,他是客户需求的代表,最主要是公司利益的忠实骨干。有的一个项目有几套模具,要由几个设计人,几个模具工共同完成。项目经理统一来规划设计方案,统一来控制工艺方法,统一指挥,这样能达到统一的质量,统一的标准,并有效的控制成本。

  项目经理参与合同评审,将合同输入资料作细致的研究,对订单的可能性、可靠性作有效的判断,不足之处与客户协商,并结合本公司和本地区的具体况综合考虑,避免了订单的后遗证,同时提前考虑现有资源怎样有效的整合,达到高效的目的。

   项目经理的工作量大,为使他能发挥最大的潜能,必须给予他一定的权力,比如与项目相关的各层人员的报酬、奖励都由项目经理说了算,甚至将处置权都交与项目经理,同时将项目经理的工作与绩效挂勾,真正体现多劳多得。

  项目经理的素质要求比较高,不管是技术和管理都要求拨尖,最主要是在职业道德上要过关,因项目经理的权力集中,必须要求个人利益服从公司利益。为规范项目经理的管理,公司制定了整套的项目管理流程,同时明确项目管理制各层人员的岗位职责,圈定了权力范围,并进行培训考试。这样项目经理的工作就有章可寻,有法可依,便于工作的开展,同时不让项目经理随意的康公司之概,寻私枉法。

    项目管理制是一个适用、有效的管理模式,但各地区,各公司的具体情况不同,推行的方式也是有区别的,只要应用得好,都会收到意外的效果。相信项目管理制会很快被各行业采用,她的风采最终会在我们的面前展现!


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